Заметки айтишника: Набираем вес
Меню сайта
Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Форма входа
Суббота, 03.12.2016, 22:38
Приветствую Вас Гость
Главная » 2014 » Март » 30 » Заметки айтишника: Набираем вес
00:58
 

Заметки айтишника: Набираем вес

В этом году мой айтишный стаж празднует свой первый юбилей — 10 лет. За эти годы я получил опыт в большинстве сфер современных ИТ: инфраструктура, проектное управление, продажи, техническая поддержка, разработка приложений, реинжиниринг, внедрение, строительство, тренинги и т.д. и т.п. Посматривая на происходящее, я пытался понять почему в одних компаниях развитие ИТ не стоит на месте и генерит конкуретные преимущества, а в других находится в вязком болоте и занимается мелкой текучкой. Помимо очевидных ответов вроде роли начальников, работоспособности сотрудников и профессионализма и тех и других, есть еще один интересный момент.

Пан или пропал

Есть предположения, что это может быть? Грамотно построенные процедуры и политики? Важно для большой компании, но не то. Сплоченность коллектива и заряженность на результат? Отлично, но мимо. Последовательное воплощение в жизнь ИТ-стратегии? Здорово, но опять не то, а кто-то вообще спросит «ИТ-… что?». Подбор ценных кадров и их развитие? Это обязательно, но всё ещё не то…

Исходя из своего опыта, могу сказать, что критичным для развития ИТ в компании является авторитет структуры, которая за это отвечает. Говоря простым языком, если ИТ-директор имеет право голоса, то компанию ждут внедрения, оптимизации и автоматизации во благо развития, если же ИТ-директор котируется на уровне гостевого дивана — когда-нибудь да пригодится, а пока пусть стоит для мебели — то айтишники будут сродни уборщицам: ходить и прибирать информационный мусор, да заменять пакетики на модели поновее. Сразу оговорюсь, что речь не идет о компаниях. которые продают ИТ-услуги или продукты, там всё кардинально отличается. Речь идет о миллионах компаний, где ИТ выполняет роль вспомогательной структуры.

Я думаю, что это может быть применимо к любому из департаментов компании, но ИТ особенно чувствительны в этом вопросе, поскольку от них исходит масса оптимизационных идей, где не всегда удается просчитать прямую выгоду. Обычно подобные идеи рождаются совместно с бизнесом и продаются финансовому директору, который почти всегда стоит сразу над ИТ. Финансисты любят четкие и конкретные цифры — сколько вложим, сколько ждать, сколько получим обратно. Можешь показать цифры — отлично, но если ты начинаешь оперировать фразами «качество процесса», «скорость принятия решений», «минимизация человеческих рисков», то тут всё упрётся в доверие, которое нужно заслужить. Получаем очень простую цепочку: нет авторитета — нет доверия — нет одобрения. И пусть проект был детищем всего ИТ-отдела и мог бы стать значимым событием в отчетном году, если вес ИТ-директора ниже его реального веса, шансов на внедрение очень и очень немного.

Чтобы было еще более понятно, давайте я обрисую вкратце две противоположные ситуации из своего опыта (абсолютно реальные, кстати). В одной компании — назовем ее Альфа — ИТ входит в топ менеджмент, пользуется поддержкой генерального менеджера и находится на хорошем счету у бизнес-подразделений. В другой компании — назовем ее Омега — авторитет ИТ отдела давным-давно выкинула вместе с мусором уборщица и теперь в обязанности айтишников входит чинить, помогать и не путаться под ногами. Итак:

Альфа

  1. Пользователи соблюдают требования компании к использованию компьютерных ресурсов и с уважением относятся с запросам ИТ-отдела
  2. ИТ-отдел является драйвером проектной методологии и с удовольствием распорстраняет свои знания на бизнес-подразделения порседством тренингов.
  3. Благодаря такому подходу в ИТ-отделе есть портфель проектов, который формируется и обсуждается при участии бизнес-подразделений.
  4. ИТ-директор может сказать «Нет!» и отстоять свою точку зрения на совете директоров
  5. Общение с технической поддержкой проходит в спокойном и дружественном ключе, потому что пользователи знают, что специалисты искренне хотят им помочь.
  6. Все новые предложения по внедрениям, прошедшие внутренний айтишный отбор получают внимание со стороны бизнеса и адекватно оцениваются перед принятием или отклонением.
  7. Все разработки связанные с информационными технологиями проходят под контролем или при участии айтишников, поскольку их экспертиза признана внутри компании.
  8. И даже более того айтишников приглашают на предварительные встречи для получения экспертной оценки тех или иных перспектив.
  9. ИТ-культура и ИТ-грамотность в компании постоянно повышается посредством соответствующих тренингов.
  10. Достижения ИТ-отдела транслируются в рамках компании (на бизнес-апдейтах или при подведении итогов периода)

Омега

  1. Разработка ИТ-решений ведется силами других департаментов без привлечения айтишников.
  2. Заключаются договора на оказания консультационных услуг и закупку программного обеспечения без обсуждения с ИТ-отделом.
  3. В результате таких внедрений, системы передаются в ИТ на поддержку кое-как, без документации и описания
  4. Некоторые разработанные или закупленные продукты просто не работают, поскольку не соответствуют, например, политикам компании по сетевой безопасности.
  5. ИТ-директор не может сказать «Нет!», может только повозмущаться для вида с тяжелым вздохом взять очередной прожект в работу.
  6. Проектная методология, используемая в ИТ-отделе никому больше не нужна и заполнение проектной документации (несмотря на стандарты компании) не ведется или спихивается на айтишников со словами «Ну вам надо, вы и заполняйте»
  7. Работа с пользователями не ведется, поскольку те отмахиваются от предложений о тренингах как от назойливых мух.
  8. Техническая поддержка тонет в негативных эмоция и постоянных истериках и больше похожа на службу психологической разгрузки для сотрудников.
  9. Среди менеджеров незазорно прийти в айтишный опенспейс и начать орать на всех подряд.
  10. Бизнесу ничего не стоит продавить закупку железа или программного обеспечения по своему усмотрению.
  11. Функционал ИТ-отдела сводится к «подай-принеси-почини», а предложения о внедрении или оптимизации не воспринимаются бизнесом всерьез.

Можно еще много перечислять и в том и в другом случае, но я думаю, что картина уже более-менее понятна. Если вы читаете и понимаете, что работаете в Альфе — мои поздравления, есть потенциал для развития и начинаний. Если в Омеге - тут все гораздо сложнее, и перед тем, как заняться решением интересных ИТ-задачи, придеться потратить массу сил и нервов, чтобы поставить отдел на ноги.

Как быть

Чтобы привести в чувство пошатнувшийся (или еще не зародившийся) авторитет необходимо действовать на двух фронтах одновременно, доказывая свою состоятельность как обычным исполнителям (будь-то менеджеры по продажам, мед представители, администрация, HR, бухгалтерия), так и и топ-менеджерам:

Исполнители
Постепенно завоевывая доверие пользователей, вы сможете поднять свой авторитет на уровень менеджеров бизнес-подразделений, а потом и в топ менеджмент. Процесс небыстрый, энергозатратный и достаточно рисковый — не факт, что голос масс достучится до топ-менеджеров. Чтобы заручиться поддержкой низов, ИТ-отделу понадобится проект, результатами которого будет пользоваться большая часть корпоративных пользователей, о котором будут говорить в курилке и на обедах. В случае успешных реализаций получите на руки несколько козырей для дальнейшего обсуждения в верхах.

Очень хороший способ проникновения в массы — создать сеть ключевых пользователей. Обычно это толковые и активные исполнители, которым интересно участвовать в новых внедрениях. Этим нужно пользоваться. Отберите несколько потенциальных кандидатов, которые обладают навыками и знаниями в ключевых системах или в областях где планируются изменения/внедрения. Чем больше систем и процессов будет охвачено, тем лучше. Общайтесь с такими пользователями, приглашайте их на рабочие совещания, подключайте их к участию в тестировании, привлекайте как тренеров. Чтобы придать этому общению чувство эксклюзивности, доводите до них информацию чуть раньше, чем до остальных — пусть чувствуют себя особенными, причастным к айтишным тайнам :) Таким подходом вы убиваете аж трех зайцев — налаживаете связи с потенциальными начальниками (а кому еще как не активным-позитивным двигаться вверх?) , получаете объективный фидбэк от бизнеса, ну и на сладкое — обрастаете бесплатной рабочей силой :)

Поверьте, дружба с 80% сотрудников компании, коими являются исполнители, не только избавит от головной боли, но и может стать тем самым импульсом, которы поднимет вас на вершину.

Топ-менеджеры
Главная задач здесь — заручиться поддержкой финансового директора, а лучше даже генерального, и дальше воплощать свои идеи под эгидой одобренной ИТ-стратегии. Тут очень важную роль играет красноречие и политические навыки начальника ИТ-отдела. Он должен будет убеждать, доказывать, отстаивать и обосновывать. Если не получится сразу влюбить в себя Олимп, можно начать издалека — наладить дружбу с ключевыми бизнес-подразделениями. Или еще тоньше — с подразделениями, которые гуляют в фаворитах у больших начальников и которые могут в ходе разговоров случайно — и не очень :) — обронить пару лестных слов о «наших айтишниках».

Один из главных союзников в плане реализации ИТ-решений должен быть отдел, который занимается анализом и развитием бизнеса в компании (Commercial Development, Business Excellence, Business Development и т.д). Потому что если они не будут союзниками, то будут прямыми конкурентами. Работа такого отдела обычно на 90% состоит из аналитики и отчетности. А подобная работа обязательно упирается в использование ИТ-технологий высокого порядка, будь то Cognos, OLAP или Oracle. Представляете какого масштаба внедрение? И если не получится найти общий язык в этих вопросах, бизнес может сам заняться внедрением, оставив ИТ на вторых ролях. Допускать этого нельзя. В худшем случае, должно быть равноправное участие, но по-хорошему ИТ просто обязан лидировать в подобных проектах. Слишком уж они на виду.

Общие моменты

Еще более универсальным будут быстрые результаты (quick win) — маленькие завершенные проектики, заметные активности, небольшие улучшения в сервисах, это поможет создать впечатление продуктивности и проактивного подхода.

Не стесняйтесь заниматься глупыми на первый взгляд делами — награждать активных и адекватных пользователей во время корпоративов и цикловых совещаний, проводить мероприятия полуформального характера а-ля конференции »Задай вопрос айтишнику», заниматься рассылкой полезной информации и т.д. Отделу нужно быть на виду и заниматься внутренним промотированием, чтобы люди приходили не только в случае проблем, но и за советом.

В свете облачных технологий и тотального аутсорсинга всех и вся, позиции in-house айтишников не так уж и прочны, а значит нужно постоянно доказывать свою состоятельность как в профессиональном, так и в личном плане. Ваша главная задача — сформировать в головах сотрудников мысль, что айтишники — это не только слегка чужеземные ходячие базы знаний, но и позитивные и надежные партнеры в решении глобальных задач.

Успехов :)

Запись создана в Пятница, 3 августа 2012 г. в 11:05. Рубрика: Офис. Вы можете подписаться на комментарии к этой записи RSS 2.0. Вы можете оставить отзыв, или отправить trackback со своего сайта.

Распечатать Распечатать
Просмотров: 79 | Добавил: youblears | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Поиск
Календарь
«  Март 2014  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31
Архив записей
Друзья сайта
  • Официальный блог
  • Сообщество uCoz
  • FAQ по системе
  • Инструкции для uCoz